"Vi vil gerne ligge lidt midt i, for så er der ro."

Sådan lyder det ofte fra beskæftigelseschefer om de to årlige benchmark, hvor Beskæftigelsesministeriet sammenligner kommunernes beskæftigelsesindsatser. Det gælder ikke mindst i de mange kommuner, der går nye veje og lægger vægt på at inddrage især arbejdsløse med komplekse udfordringer mere i, hvordan de kommer tættere på arbejdsmarkedet.

"Det er nok det, der ledelsesmæssigt er sværest," siger professor Flemming Larsen, der er en af to ledere af CUBB, Center for Borgerinddragende Beskæftigelsesindsatser ved Aalborg Universitet. Han fortalte sammen med sin kollega, professor Dorte Caswell, om netop det på KL's Beskæftigelsestræf tirsdag.

"Noget af det, vi har fundet ud af, er, at ledelse er limen, hvis man skal lave de her ting om. Og ledelsen er ofte i splid med sig selv, fordi det er svært at lave et system om, der er baseret på en stram styring med produktionsmål og opskrifter på, hvad der virker. Og det går jo ikke væk, fordi man arbejder mere borgerinddragende," udbygger Flemming Larsen.

Dorte Caswell supplerer:

"Det er samtidig blevet helt vildt tydeligt for os, at det ikke kun er en udefrakommende styring. Det er også synlige og usynlige vaner i organisationen, for eksempel ved medarbejderrekruttering."

"For hvad skal en god frontmedarbejder kunne? Ifølge styringslogikken skal hun leve op til tidsrammer og det produktionsniveau, som styringen fordrer. Det kan fortsætte helt op til det kommunalpolitiske niveau, hvor de sætter retning og budgetterer. Men når man skal gribe borgerens perspektiv, kan man ikke sætte det på formel. Så duer en spørgerække eller en skabelon ikke. Så skal man kunne tænke selv."

Efter seks års arbejde med borgerinddragelse er forskerne og kommunerne nået frem til, at man bliver nødt til at kunne begge dele, lyder det fra Dorte Caswell.

"Man skal kunne både og. Der er ikke noget med at slippe resultatark og proceskrav. Vores bud i forhold til borgerinddragelse er, at det kræver dobbelt-op på kompetencer, så man skal ikke slippe alt, hvad man har i hænderne for at lytte."

CUBB har i flere år samarbejdet med Silkeborg, Herning, Holstebro og Vesthimmerlands kommuner om at udvikle en mere borgerinddragende praksis i beskæftigelsesindsatsen. Det har vi fortalte om i en række podcasts og artikler i NB-Beskæftigelse. Søg på CUBB og find også podcasts i højre kolonne på forsiden af NB-Beskæftigelses hjemmeside.

Visionsarbejde

Når man vil inddrage borgerne, kan man ikke lave en opskrift, der passer til alle. I stedet skal man arbejde mere visionsorienteret, siger Flemming Larsen.

"I stedet for opskrifter er vi nødt til at stille opgaver til medarbejderne. De skal gøre det meningsfulde i situationen, og det kan man have en styring af inden for den vision, man har sat sig. Her taler vi om visions- og transformationsledelse."

Det stiller store krav til ledelse, at der ikke styres efter tydelige procesmål.

"Nogle spørger, om de så slet ikke skal lede, men det stiller endnu større krav til ledere, at de i stedet for at tælle antal virksomhedspraktikker og antal samtaler, skal dyrke relationen, som jo er det vigtigste. Det er meget mere arbejde," forklarer Flemming Larsen.

Dorte Caswell:

"De nyeste forskning fra os viser, at ventetid er ikke bare ventetid (for den arbejdsløse, red.). Den enkelte medarbejder skal være i stand til at have kompetencen til at se, at nu er det nu, man kan komme med det relevante tilbud. At nu kører vi på. Det kan godt glippe, hvis medarbejderen er for optaget af sin egen virkelighed med et praktikforløb eller dokumentation op mod rehabiliteringsmøde."

Det er lettere at se på et benchmark, om målene er nået, end det er at lave Excel-ark på, at man kom med et tilbud lige på det tidspunkt, hvor den arbejdsløse var motiveret. Derfor er det ifølge forskerne helt afgørende, at medarbejderne taler med hinanden om, hvornår det lykkes for eksempel at ramme det helt rigtige tidspunkt.

"At arbejde med borgerinddragelse er meget mere nuanceret og kompliceret, og det er ikke så enkelt at gå hjem og vide, at nu har jeg gjort det godt i dag. Men det rykker sig blandt de medarbejdere, der begynder at sætte ord på," siger Dorte Caswell.

Svært for medarbejder og mellemledere

Mens samarbejdet om at udvikle beskæftigelsesindsatsen i en udveksling mellem CUBB og de fire kommuner efter et stykke tid løb ind i modstand fra medarbejder, er det nu mellemledere - eller 'førstelinjelederne' - der nu er i tvivl om, hvordan de skal lede, fortæller Flemming Larsen.

"Der er to faser i medarbejderes opfattelse af, hvor svært det er. I udgangspunktet siger medarbejderne 'Yes endelig!,' når en leder fortæller om de friere rammer uden opskrifter og skabeloner. Men det er faktisk en svær omstillingsproces, og de nærmeste ledere har også fået modstand. Så CUBB har arbejdet rigtig meget med at få klædt medarbejderne på, og der er gjort en kæmpe indsats af vidensmæglere, engagerede medarbejdere og kommunerne."

"Nu er det næsten modsat, for nu har førstelinjelederne svært ved at håndtere de medarbejdere, der vil prøve alt. Nu har de nærmeste ledere pludselig ikke længere styring og førsteviden, så de skal nu klædes bedre på til omstillingen."

Da CUBB forskerne i sin tid lavede projektbeskrivelsen, havde de ikke forestillet sig, at medarbejderne i jobcentrene ville have så mange forslag til underprojekter, fortæller Dorte Caswell.

"Nu er der 15 underprojekter om for eksempel 'meningsfulde målinger,' 'forståelse af vrede i jobcentre og borgergruppen' og alle mulige ting, der er dukket op. Det er sket i en fortløbende dialog mellem forskning og praksis, som vi ikke havde forudset."